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  • 2014.03.25 Tuesday
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書評「残念な人の思考法」〜それなりに示唆には富むが。〜

不安と空き時間に淫して、本はわりと買っている。


表題の本も随分と評判らしい。

(参考)
「山崎将志著「残念な人の思考法」20万部突破!
Webサイト「残念な人.com」をリリース!」


*ちなみに上記の「残念な人.com」で判定してみた。

 →あなたの残念な人度は50%

 残念な人だと思われている可能性アリ。
 とくに人間関係がかたまってしまっているのが気になります。
 新しい友人から刺激を受ける機会を増やすと、脱残念できるかも


「脱残念」・・・・?
どうでもいいが、強迫的なセンテンスを勝手にでっち上げて
不安をあおる商売ってコンサルタント様はひどくお上手。
「残念な人」って表現は、かなり身に覚えがある気になっている人には
かなり、ピンポイントでその弱みを突く。
著者の山崎氏はアクセンチュア出身か。
コンサルもどきもしたことある自分としては、
生理的に方法論がおぼろげに分かってしまう気がして
居心地があまりよくない。

さて本文。
わずか6ページ目で立ち眩み。
 
 
 人生のプライオリティは仕事である。
 (略)
 しかし、家族も、趣味も、夢も、仕事がうまく回っていることが
 前提で成り立つ。
 さらに言えば、仕事で成功すればするほど、
それらはより充実する。
 (略)
 家族、趣味、夢は、仕事がうまくいってこそ得られる
 サブセットなのである。
 

 
仕事で体壊し気味の僕は、そのサブセットは得られないのでしょうか?
さて、上梓され反響を読んだ本書の結論であり核はもう既に、
18ページではっきり述べられている。


仕事の成果=
プライオリティ(の正しさ)×能力×やる気


「プライオリティ(優先順位)」なる、簡潔な言葉に、
著者は多くの意味を内包させる。
前節でこのような図を掲げていた。
論理的思考における「前提」、「考え方」、
「価値」(とても曖昧な表現だ。)も、全て作者は、
「プライオリティ」という言葉で置換する。
前節でこんな図を掲げて。
(下部の楕円形内の文言は3amopが勝手に加筆。)





(本当に本人による思想なのかは不明瞭だが、)一部でよく
人口に膾炙する組織論で、ドイツの軍人、
ハンス・フォン・ゼークト(1866 - 1936)による
以下の分類が良く散見できる。


 軍人は4つに分類される

  1.有能な怠け者 前線指揮官に向いているといわれる。
  理由は主に二通りあると言われ、
  1つは、怠け者であるために部下の力を遺憾なく発揮させるため
  1つは、どうすれば自分が楽をできる(=軍隊としても)
勝利を考えるため

 2.有能な働き者 参謀に向いているといわれる。
  理由は勤勉であるために自ら考え、また実行しようとするので部下を
  率いるよりは参謀として司令官
  を補佐する方が良いといわれる。また、あらゆる下準備を施すため

 3.無能な怠け者 総司令官、または連絡将校に向いているとも、
又は下級兵士。
  理由は自ら考え動こうとしないので、
参謀や上官の命令どおりに実行するため。

 4.無能な働き者 処刑するしかあるまい。といわれるほど・・・。
  理由は働き者ではあるが、無能であるために
  間違いに気づかず進んで実行していこうとし、更なる
  間違いを引き起こすため。」

http://blogs.yahoo.co.jp/crazy_tombo/25035507.html


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単純な比較はもちろん出来ない。
まあ、軍人の”価値”は、シンプル極まりない。
味方の損害の極小化と敵の損害の極大化。

「1.有能な怠け者」なら、図の「機廚乏催するのだろうか。
「味方の損害の極小化と敵の損害の極大化」という「価値≒勝利」を
指揮官ならば理解しているのだから、
「どうすれば自分が楽をできる(=軍隊としても)勝利を考え」て
実行するだろうから。
「部下の力」≒資源の有効利用を遺憾なき発揮できるのなら、
当然、「高業績」を実現できる可能性も高いはずだろう。

「2.有能な働き者」はどうだ?図の「掘廚世蹐Δ。
やや、強引だが、「勤勉であるため」、また自ら考え、
また実行しようとするので施されるトレーニングにも積極的だろう。

「3.無能な怠け者」は?
「価値」の理由を自ら考えず理解していないが、命令には忠実。
「価値」に即した「参謀や上官の命令」が適正ならば、
盲目的に実行しても、それなりの業績はあげるかもしれない。
ただし、決してとりたてて「低業績」でも「高業績」ではないだろう。
図の「検廚?

「4.無能な働き者」は?
無能といわれる以上、低業績だし、
「価値の実践」を理解/実践できないので
間違いに気がつかないだろうし、図の「供廚?


(自信はないが)この分類が的をはずしていないのなら、
過酷な「価値」を有する軍隊でも、
「3.無能な怠け者」には居場所を与えているのに、
著者の4分法では、「3.無能な怠け者」も「4.無能な働き者」も
ただ、「企業価値」なる曖昧極まりないものに合致しないだけで、
企業を追われる。
そして、「企業価値」なる正体不明なものは、前述のとおり、
「プライオリティ」という言葉で換言され、
正体は見えにくくなっている。
なんだ?企業価値って?
あ。15ページに書いてあった。
 
 
 ちなみに組織の「価値」とは企業が社員に望んでいる戦略目標に
 リンクした行動である。

 
 
では「企業の戦略目標」とは?
(往々にしてお題目と化した「企業理念」と渾然としている例が多い気がするが)
仮に究極的な「戦略目標」を明示的に掲げる企業だとしても、
「戦略目標」を達成するために、各部門/各業務プロセスは細分化され、
自ずから、マネージャクラスより下層のスタッフは、
「戦略目標」達成のために部分Taskを細分化された
プロセスの構築・維持/運用に忙殺される。
企業トップが定めた「戦略目標」は、スタッフにとって
果てしなくリアリティを欠如し、煩雑なオーヴァーワークの中で、
今抱える業務と「戦略目標」との心理的乖離は、
不可避のものとなる。
規模が大きくなればなるほど、仮にトップが全スタッフに、
「戦略目標」を浸透させ、絶えず思い出させ、
意識させ、履行させるのは、これはこれで至難の業だが、
企業のWebサイトに申し訳程度に、文言がアップされ、
せいぜい思い出されたように、経営陣からの同報メールが
たまに飛び込んでくるくらいだ。
その中で「企業価値の実践」を果たしているか否かは、
誰がどのように判断し、高度に抽象化された
「戦略目標」とのギャップをどのように埋めるのか。

そのギャップ(企業の「戦略目標」とスタッフの個々の目標)を、
自覚的にすり合わさせようとする試みのひとつが、「
マネジメント」(management)の発明者であり、
一部経営層のご神託とも貸している感もある
ピーター・ドラッカーが、1950年代(!)に提唱したとされる
いわゆる目標管理制度なのだろうが、幾度かこの制度を経験した身からの
感想としては、とても運用が難しい。


(参考)
「目標管理制度の問題点」
「目標管理制度」の運用について考える 〜コンサルティングの現場から〜」

実体験も交えて上で、目標管理制度の問題点はやはり、

/融考課に響くので無難な目標設定にしようとする部下と、
 そうはさせまいとする上司の軋轢
△修發修癲¬槁犬魴茲瓩訛Δ離泪優献瓮鵐帆悗蓮
 スタッフの実務に精通している保証がない
1超班門と管理部門を同じ制度上で
 達成度を測ろうとする場合の、相互の不満
げ召肪成したとしても、その後の目標管理の設定において
 上司からの要求がエスカレートし、実現が困難な目標を強いられる
ゲ召肪成したとしても、往々にして業績によって、
 当初目標をした場合のリターンが 経営判断で反故にされるた結果、
 モチベーションの低下に繋がる
μ槁言定のタイミング/頻度によっては、前提とした「戦略目標」が
 目標管理の結果評価を下す前に、変化してしまい、無意味化する


「戦略目標」と少しでも合致しないスタッフは、その企業を去り、
共鳴できる「戦略目標」掲げ、その実現のために
適切なトップダウンの制度を確立している企業に移るべきなのか?
そこまで労働市場は、楽天的でも、奇麗事に満たされた流動性もない。

(参考)
「2009年度の中途採用実績は大幅減、2010年度は?」(http://bizmakoto.jp/makoto/articles/1006/10/news033.html)

本書の核であり、結論である(はずの)、

仕事の成果=
プライオリティ(の正しさ)×能力×やる気


は、プライオリティに内包された、論理的思考における
「前提」、「考え方」はともかく、
「価値」についての主張展開には、特に突っ込んだ具体化も、
解も提供していない。
個人的にはまさに、そここそを聞きたかったが。


2章の「二流は掛け算で考え、一流は引き算で考える」は、個々の企業の
マーケティングアイデアを幅広く紹介しているが、
著者の個人的体験からの感想と分析が数多く紹介された後、
PLM(プロジェクト・ライフサイクル・マネジメント)の説明。
製品の市場投入以後の、
「導入期→成長期→成熟期→衰退期」を類型化した有名なセオリーだ。
ここで、やっと章の表題が、直接言及される。
PCを例にとって、その市場の変化を、「外様の後知恵」と断った上で。
スペック重視の市場原理から、ネットブックの登場が、
「ピンクのデザインでかわくて
 (モバイル通信機器とセットで買えば本体は)タダだったから」という
マーケティングの成功によって、新たな需要の掘り起こしに
成功したことに言及した上で、

 それに対応して、マイケル・デルは製造関連費が
 競争関係費が競争のポイントだった時代に、
 高度なサプライチューンを構築し、低価格戦略に打って出た。
 IBMはネットブック時代が来る前に、
中国の会社にPC事業を売却してしまった。
(本文90ページより)


章を費やして、「二流は掛け算で考え、一流は引き算で考える」の明示的な例は、
多分これだけ。


3章「残念な人は塗り絵ができない」。
闇雲に営業を行うのではなく、商品特性や、
想定購買層を明確にした上で、
営業対象を絞り込み、そこに注力することを重要と主張したいのだが、
実際に例としてあげた象の塗り絵のプロセスが、
上記の「あるべき」営業プロセスを説明する比喩として
読者に有効に機能してるのかはなはだ疑問。
ただこの章で、「論理的に、明晰に話す」話し方として。
「PREP法」なるやり方が、紹介されていたのは、参考になった。

Point=ポイント、結論
Reason=その理由
ExampleE=論拠としての事例、具体例
Point=ポイント、結論を繰り返す
→そして、相手に何をして欲しいかを明確に示すこと。


機会があれば使いたいものだ。


4章「機能だけ磨いても二階には上がれない」。
転職時の注意点としては具体的で示唆には富む内容だとは思う。
詳しくは本書の一読をお薦めしたい。


本書の核であり、結論である(はずの)、

仕事の成果=
プライオリティ(の正しさ)×能力×やる気


に関する言及と具体的行動指針は、本書では、
5章がメインの構成なのだろうか。
"やりたいことは「やりたくないことからみえてくる」"という
逆説的方法論で、抽出し、目標化し、紙に書き出す方法は
なかなか面白いと思う。

本書タイトルと実際に書かれていることのウェイトには疑問を抱くが、
部分的には、参考になったかもしれない。
しかし、本書がある程度の評判を得ている理由は、いまいち分からない。


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